阿里巨變：更獨立的業(yè)務，更放權(quán)的CEO
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阿里集團 CEO 張勇將不再包攬這家公司的一切。文丨管藝雯 宋瑋 祝穎麗編輯丨黃俊杰3 月 28 日，阿里創(chuàng)始人馬云被報道出現(xiàn)在杭州的次日下午，阿里巴巴集團召開總裁會，宣布了大規(guī)模改組計劃 —— 阿里將設立六大業(yè)務集團，這些業(yè)務未來可以獨立融資甚至上市募股。《晚點 LatePost》了解到，這是一場由阿里巴巴董事局主席兼 CEO 張勇啟動的組織變革，馬云沒有出席總裁會。調(diào)整后，阿里依然是一家上市公司，法律主體、財務主體沒有變化。新成立的六大業(yè)務集團大多延續(xù)自已有的業(yè)務板塊。但調(diào)整后，各業(yè)務集團分別設立了 CEO，并將成立單獨的董事會。這些業(yè)務集團 CEO 將不再直接對張勇匯報，而是對各自的董事會匯報。一位阿里人士稱張勇花了幾年時間做準備，這一次調(diào)整計劃始于 2023 年初，“阿里 24 年的發(fā)展歷史上前所未有，變化最大。” 另一位阿里人士形容這次的調(diào)整是一場 “巨變”，是翻天覆地的變化。一位前阿里高管形容，這是化整為零，“對于一個求變的集團而言是正確的策略。” 但他同樣認為，這么大的變陣應該不是張勇能做決定的，“我估計要馬云協(xié)助才能拍板。”上一財年，整個阿里集團完成的成交額（GMV）為 8.3 萬億元。中國人網(wǎng)上購物總額有快一半通過它的淘寶、天貓完成。到 2022 年結(jié)束的時候，整個阿里集團共有 239740 名員工，是騰訊集團的兩倍多。這家龐大的公司同時經(jīng)營著線上零售、線下商超、線上批發(fā)、物流、云計算等商業(yè)模式和團隊基因完全不同的生意。張勇接管整個阿里集團后曾設置多種機制，試圖解決阿里 “太大” 帶來的問題。但頻繁調(diào)整組織結(jié)構(gòu)并不能擋住更具活力的競爭對手。根據(jù)《晚點 LatePost》從分析師和相關公司內(nèi)部獲得的測算數(shù)據(jù)，拼多多和抖音電商 2022 年的 GMV 之和近 4.5 萬億元，相當于阿里國內(nèi)電商業(yè)務的一半以上。而文娛、外賣、酒旅等業(yè)務也沒能在整個阿里集團的庇護下挑戰(zhàn)行業(yè)領先的對手。同時環(huán)境也發(fā)生了變化，餓了么、盒馬等業(yè)務已經(jīng)不能使用淘寶龐大的用戶數(shù)據(jù)。此次調(diào)整，有可能解決阿里的組織問題，讓阿里各業(yè)務集團 CEO 承擔更多責任。面對拼多多、抖音這樣執(zhí)行力更強的年輕公司，阿里各業(yè)務各自為戰(zhàn)同樣面對巨大的挑戰(zhàn)。但在多位阿里人士看來，“相比 ‘合’ 在一起，‘分’ 是一個更好的選擇。”阿里集團 CEO 不再管理阿里的一切阿里在 2021 年底設立了四大業(yè)務板塊，并分別確定了各自的分管大總裁，當時這四人在內(nèi)部被阿里員工稱為 “0.5 層組織”，如果 0 層是 CEO 張勇，1 層是事業(yè)群，那么分管大總裁就是位于其中的 “0.5 層”。而這次調(diào)整后，《晚點 LatePost》了解到，張勇在內(nèi)部稱，“0.5 層將要變成真正的 0 層組織。”這意味著作為阿里集團董事局主席兼 CEO 的張勇將不再管理阿里的一切，每個業(yè)務集團的 CEO 需要對各自的經(jīng)營結(jié)果負總責，不再向張勇匯報，而是向各自的董事會匯報。按照 “1+6+N” 的組織結(jié)構(gòu)，阿里將分為三層 —— “1” 就是一個阿里巴巴的上市公司主體、6 個業(yè)務集團以及多家獨立的業(yè)務公司。調(diào)整的背景是：在外部競爭上，它的對手環(huán)伺，而阿里各方面的增速都在放緩甚至減少；在內(nèi)部，阿里已經(jīng)成長為多業(yè)務、多業(yè)態(tài)的超大型組織，這些業(yè)務特質(zhì)不同，面臨的市場環(huán)境不同、客戶不同、發(fā)展階段也不同，過去很多年，在阿里的大體系之下，多數(shù)業(yè)務處于虧損狀態(tài)，靠著淘寶和天貓賺來的錢長大，如今當這些業(yè)務徹底獨立，他們必須學會自力更生。六個業(yè)務集團分別是云智能集團、淘寶天貓商業(yè)集團、本地生活集團、菜鳥集團、國際數(shù)字商業(yè)集團、大文娛集團，它們覆蓋的具體業(yè)務包括：云智能集團，由阿里巴巴集團董事長兼 CEO 張勇兼任 CEO。主要業(yè)務包括：阿里云智能、釘釘、天貓精靈、達摩院等，營收占比 8%（數(shù)據(jù)來自 2022 年第四自然季財報）。淘寶天貓商業(yè)集團，戴珊（花名：蘇荃）任 CEO。主要業(yè)務包括國內(nèi)電商業(yè)務大淘寶（淘寶、天貓、阿里媽媽）、B2C 零售事業(yè)群、社區(qū)團購業(yè)務淘菜菜、淘特和國內(nèi)貿(mào)易（CBU）等，營收占比 69%。本地生活集團，俞永福擔任 CEO。主營業(yè)務包括高德、飛豬、餓了么，營收占比 5%。菜鳥集團，萬霖擔任 CEO。營收占比 7%。國際數(shù)字商業(yè)集團，蔣凡任 CEO。主要業(yè)務包括東南亞電商平臺 Lazada、幫助商家在海外賣貨的全球速賣通（AliExpress）、國際貿(mào)易（ICBU）等，營收占比 8%。大文娛集團，樊路遠（花名：木華黎）任 CEO。營收占比 3%。除去這六個集團，阿里集團還有多家獨立的業(yè)務公司。包括盒馬、平頭哥、阿里健康、大潤發(fā)、銀泰、瓴羊等。其中盒馬已經(jīng)在籌備獨立上市。不是每個集團都一定能離開阿里獨立生存。比如阿里集團財報將天貓的 88VIP 列為大文娛業(yè)務付費用戶增長的主要動力之一。在集團支持下，該業(yè)務去年四季度的收入依然在下滑 6%、虧損 10 億元。《晚點 LatePost》了解到，在獨立的六大業(yè)務集團和業(yè)務公司各自的董事會中，張勇可能會加入到部分董事會中，但目前這些集團和公司的董事會人選暫未確定。張勇在過去幾年已經(jīng)退出滴滴、微博等被阿里投資的公司的董事會。他也不在列大潤發(fā)和阿里健康的董事會 —— 它們都是阿里控股的獨立上市公司。阿里健康董事會名單（不包括獨立董事）朱順炎，董事會主席、執(zhí)行董事。阿里健康 CEO。屠燕武，執(zhí)行董事。阿里健康 CFO。沈滌凡，執(zhí)行董事。阿里健康 COO。李發(fā)光，非執(zhí)行董事。阿里集團資深財務總監(jiān)。大潤發(fā)董事會名單（不包括獨立董事）黃明端，董事會主席、非執(zhí)行董事；原大潤發(fā) CEO。林小海，執(zhí)行董事。大潤發(fā) CEO。韓鎏，非執(zhí)行董事。阿里集團同城零售副總裁。劉鵬，非執(zhí)行董事。阿里集團副總裁，B2C 零售事業(yè)群總裁。目前尚不清楚，在未來成立的阿里各業(yè)務的董事會里，張勇是否會有任職。和張勇一樣，不再負責阿里一切的還有這家公司的中后臺職能部門。2015 年張勇設立 “大中臺、小前臺” 戰(zhàn)略，希望建設統(tǒng)一的技術(shù)架構(gòu)、產(chǎn)品支撐體系、安全體系、服務體系來支撐阿里多種多樣的業(yè)務，希望提高前臺業(yè)務的效率。6 年后，張勇在內(nèi)部直言阿里的業(yè)務發(fā)展太慢，中臺要變薄。現(xiàn)在，阿里的中后臺職能部門將全面做輕做薄，這些職能部門將按照具體業(yè)務特點，進入對應的業(yè)務集團和獨立業(yè)務公司，而涉及到它們共同需要的中后臺職能，這些職能部門將以專業(yè)服務公司的模式來提供服務。張勇今天在公司內(nèi)部向員工們表示，過去阿里的很多核心能力都是基于中臺戰(zhàn)略，但今天，組織需要加速、決策需要加速、市場響應需要加速，為了讓業(yè)務跑得更快，“過去的生產(chǎn)關系需要轉(zhuǎn)換，大家的心態(tài)要有所變化，真正為自己的業(yè)務而戰(zhàn)。”張勇的探索，阿里治理結(jié)構(gòu)的變遷2015 年 5 月，馬云將阿里集團 CEO 一職交給張勇，四年后他又卸任董事局主席一職。此后，張勇親力親為，不只是管理阿里主業(yè)，他曾每月飛去東南亞開兩天會，指揮 Lazada 的具體業(yè)務；也曾每周聽取盒馬匯報，關心只有幾十家門店的社區(qū)團購試驗業(yè)務盒馬鄰里有何進展；他還曾直接去餓了么上海總部開會，在餓了么，曾經(jīng)專門有一間張勇的辦公室。馬云曾說，阿里就算做到 102 歲，也不應該超過 5 萬員工。他卸任 CEO 時，阿里只有不到 4 萬人，只有三大核心業(yè)務（B2B、淘寶、菜鳥）。之后 8 年，阿里的員工人數(shù)翻了 6 倍，年收入翻了 11 倍。此間，阿里先后收購了優(yōu)酷、高鑫零售（大潤發(fā)）、餓了么等業(yè)務，變得大而復雜。而大，本身就是一個問題。張勇很多年都是中國互聯(lián)網(wǎng)最繁忙的 CEO，很長時間內(nèi)，一度有 30 多人向他直接匯報。“像阿里這種又大、競爭對手林立、創(chuàng)始人又不在一線的公司，確實面臨著一個非常大的治理難題。” 一位阿里管理層稱。張勇試圖探索更有效的治理方法。2015 年開始，他的探索主題是 “大中臺、小前臺”，出發(fā)點是解決公司大而低效的問題。他說，“希望不是重復造低級別的輪子，而是更高效地、造出更多不同的輪子來。”在 “大中臺、小前臺” 的基礎上，2017 年 - 2019 年間，張勇引入委員會這一組織以加強治理。在這三年，阿里越來越走向 “一個阿里”。到 2019 年，阿里又設立了一個 13 人的經(jīng)濟體發(fā)展執(zhí)行委員會，以阿里 CEO 張勇為首、螞蟻集團董事長兼 CEO 井賢棟為其副手，共 13 人，下設五委四辦，五委四辦橫穿、縱穿整個阿里和螞蟻集團。該委員會在當時一度被視為阿里在業(yè)務層面的組織最高機構(gòu)，重點在于業(yè)務的頂層設計，目的是統(tǒng)一阿里和螞蟻的戰(zhàn)略，實現(xiàn) “統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一發(fā)展、統(tǒng)一對敵”。盡管螞蟻早在 2011 年已經(jīng)和阿里拆分。但委員會本質(zhì)是一種跨部門跨事業(yè)群的協(xié)作溝通單位，并沒有對權(quán)責清晰劃分。在多位阿里員工的感知里，這一聲勢浩大的發(fā)展執(zhí)行委員會并沒有實際發(fā)生作用。依然是 “逍遙子和他的總裁辦” 在做業(yè)務決策。隨著阿里和螞蟻逐步切割，2020 年起，13 人的經(jīng)濟體發(fā)展執(zhí)行委員會已停止運作。在此前后，張勇在內(nèi)部就 “大一統(tǒng)” 導致的低效和組織僵化進行密集反思，隨之而來的是將中臺變薄。2021 年 7 月，阿里的 “百年阿里合伙人面對面” 現(xiàn)場，張勇稱，中臺太厚的話，前臺很難獨立發(fā)展、快速跑起來。2021 年起，阿里進入了新階段 ——“多元化治理結(jié)構(gòu)下的經(jīng)營責任制” 開始推行。張勇在內(nèi)部多個場合表示，讓各業(yè)務負責人自己算好賬。他在去年初的 CTO 線管理大會稱，“把大鍋飯的鍋變小，每個人一口鍋，清清楚楚。鍋里就這點米，就這點水，就煮出來這點飯。”他認為推行經(jīng)營責任制的作用是讓業(yè)務在經(jīng)營和資源上更好閉環(huán)，本質(zhì)是 “讓參與業(yè)務的各方能更好取舍”。變革是業(yè)務需要，也是環(huán)境需要。同年，阿里因不正當競爭被政府處罰 182 億元。張勇公開表示，“我更堅定了應該全方位改革 —— 改革我們的業(yè)務，改革我們的組織，改革我們的機制。”此后，張勇試圖持續(xù)放權(quán)，2021 年 12 月，張勇在他和近 20 位事業(yè)群總裁之間，增加了 4 個分管大總裁 —— 戴珊、張建鋒、俞永福和蔣凡，由他們分別負責阿里的四大業(yè)務板塊（中國數(shù)字商業(yè)、云與科技、生活服務和海外數(shù)字商業(yè)）。這一全新的組織結(jié)構(gòu)確實發(fā)揮出了作用，讓各業(yè)務板塊的權(quán)力、責任更明確。同時，各個大總裁對經(jīng)營全局負責，因地制宜獨立制定不同的業(yè)務策略，應對競爭。但這還算不上是真正意義上的分權(quán)。比如，總預算怎么花，總裁們可以自己定。但總預算是多少，還是要集團批。一位阿里的高管說，很多重大業(yè)務決策還是由張勇決定，“CEO 拍板，總裁會更多是傳達、同步”。用張勇自己的話說，“分管大總裁，是代表我和集團在授權(quán)范圍內(nèi)分管一部分業(yè)務。”從 2015 年至今，對于阿里這樣一家擁有復雜業(yè)務的集團如何有效治理，作為 CEO 的張勇一直在探索解決方案，他的確解決了一部分問題，但又沒有解決真正的問題。“阿里過去沒有真正的分，也沒有真正的合。” 上述阿里人士稱。阿里集團有合伙人制度，允許創(chuàng)始團隊任命公司董事會多數(shù)席位的權(quán)力，進而也可以決定公司高管的任命。馬云與蔡崇信，是 29 名阿里合伙人中唯二的永久合伙人。但馬云在把阿里交棒給張勇之后，他在具體業(yè)務層面，是 “真正放手”。現(xiàn)在也到了張勇作為管理者，在業(yè)務上真正放手的時刻。題圖來源：視覺中國
